Culture d’entreprise, un oxymore ? Michel BASS, août 2014

Culture d’entreprise, un oxymore ?

Michel BASS, août 2014

Mon argument général est le suivant : l’esprit d’entreprise est-il une culture ? Qu’est-ce que la culture ? L’esprit d’entreprise est celui du management : il s’agit de faire plus (mieux ?) avec moins et pour cela contrôler des comportements, avoir des stratégies de standardisation à des fins d’efficacité. Bref, il s’agit d’améliorer ce que peut faire l’humain pour augmenter la production, ou améliorer le produit fini (comme la santé, la sécurité). Le principal obstacle au triomphe de cet « esprit qui rôde » dans les entreprises, c’est l’employé, le salarié, le « facteur humain ». Il coûte cher et est faillible, parfois variable d’ajustement, parfois défaut majeur. L’entreprise, pour s’améliorer (gagner plus d’argent, être plus efficace) doit donc apprendre à – ou développer des moyens – pour se passer de l’homme. C’est l’exact contraire de la culture. La culture est ce qui caractérise la faculté de l’homme de parler, de créer, de faire société. La culture est une affaire politique autant qu’individuelle. L’homme cultivé est plus libre. Le travailleur ou le salarié d’entreprise est asservi. L’esprit d’entreprise est donc une tentative contre la culture. Et parler de culture d’entreprise une contradiction dans les termes.

Commençons par citer BAUDELAIRE dans son journal intime « fusées » paru en 1851, « Le monde va finir. La seule raison pour laquelle il pourrait durer, c’est qu’il existe. Que cette raison est faible, comparée à toutes celles qui annoncent le contraire (…) nous périrons par là où nous avons cru vivre. La mécanique nous aura tellement américanisés, le progrès aura si bien atrophié en nous toute la partie spirituelle, que rien parmi les rêveries sanguinaires, sacrilèges ou antinaturelles des utopistes ne pourra être comparé à ces résultats positifs (…) Je demande à tout homme qui pense de me montrer ce qui subsiste de la vie. »1.

Le philosophe Günther ANDERS parle quant à lui « de l’individu jouissant de son propre asservissement, lié à la division du travail. En raison de ce morcellement des tâches mais aussi du tâcheron, le travailleur d’aujourd’hui (…) perd toute idée du produit ou de l’effet de son activité, [ceci dût-il] mener à l’extinction de l’espèce. (…). Le mal découle (…) du décalage entre la capacité à fabriquer induite par la technique moderne et la capacité à se représenter le produit, l’effet final de cette fabrication, régi par la division du travail. (…) L’homme risque de ne plus connaître ses actes »2.

Voilà mon décor en place. J’ai cité ces deux extraits en présentation liminaire pour montrer mon incompréhension de la notion même de culture d’entreprise. Pour moi, la culture est ce qui permet à l’homme de dépasser ses instincts archaïques, ses pulsions destructrices, une sorte de « surmoi social », une capacité à se poser la question du bien et du mal. Or la nature de l’entreprise, ses modes d’organisation modernes, sa volonté de « satisfaire le client », son idée de l’efficacité standardisée, sa volonté de contrôler les comportements sont aujourd’hui un problème majeur, un risque pour l’espèce humaine et le monde dans son entier. Parler de culture d’entreprise supposerait donc que l’on puisse réinterroger dans l’entreprise et dans la société la finalité de la production et la raison d’être de l’entreprise.

Il n’y pas que l’entreprise !

Dans le paysage de l’économie moderne, il n’y a pas que des entreprises. D’autres modèles de production existent (ou subsistent encore ?).

Ainsi en est-il des mutuelles pour lesquelles je travaille une partie de mon temps (dans des maisons de retraite). Qu’est-ce qu’une mutuelle ? C’est une mise en commun par ses utilisateurs d’une solidarité voulue entre eux, une sorte de tontine moderne. Depuis 2 siècles environ, les « sociétés mutualistes » permettent à chaque contributeur d’avoir un droit de tirage sur le « pot commun » en fonction de ses besoins. La nature des besoins est définie d’un commun accord et les cotisations des membres sont libres, tout en étant proportionnées aux ressources. Le but d’une mutuelle est d’organiser la possibilité d’un « commun », c’est-à-dire une possibilité que chacun trouve une réponse à ses besoins (« à chacun selon ses besoins »). L’appel à cotisation dépend des besoins, qui doivent donc être évalués à chaque instant, afin de répondre le mieux possible et instantanément aux demandes, voire permettre à ces demandes de s’exprimer. Dans cette forme de mise en commun, sorte de coopérative financière, il est interdit de faire du profit, c’est-à-dire de redistribuer les excédents éventuels à des personnes particulières en dehors de leurs besoins réels ; il est impossible d’en faire profiter d’autres que les associés. Cela signifie qu’il n’y a pas de capital dans une mutuelle, ou plus exactement que le capital est strictement fourni par l’ensemble des contributeurs, et que les retours sont répartis non pas en fonction de ce que chacun a donné, mais en fonction des besoins de chacun. Il est impossible de recevoir plus en donnant plus, ou de recevoir sans besoin particulier. En cas d’excédent, le collectif peut décider de diminuer les cotisations de ses membres, particulièrement les plus dans le besoin. C’est une forme de redistribution très différente de la notion de dividendes par exemple, ou d’intéressement. Le dividende est versé à un actionnaire, c’est-à-dire à quelqu’un qui avait accumulé pour lui-même un surplus, et qu’il prête à une entreprise en espérant, pour lui-même en retirer un bénéfice. L’intéressement ne concerne que les personnes qui travaillent dans l’entreprise et non pas ses clients, qui, eux, en payent le prix… Nous voyons bien que la mutuelle n’est pas une entreprise, ou que la culture d’entreprise de la mutuelle est fondamentalement différente de la culture d’une entreprise classique. Son moteur n’est pas le profit, mais la solidarité. Elle ne peut devenir une entreprise comme les autres, sauf à nier ce qui la constitue. Bien sûr, par certains côtés, elle peut fonctionner « comme une entreprise », à savoir qu’elle a des salariés, une administration, des règles, une organisation. On ne peut donc réduire l’idée de culture d’entreprise à ses règles, son organisation, sa hiérarchie, des « valeurs partagées », des standards d’efficacité, un mode de conditionnement du personnel, toutes choses habituellement citées dans les manuels de management pour la définir.

Qu’est-ce qui différencie une mutuelle d’une entreprise privée  ?

Ses modes d’organisation et de contrôle doivent correspondre à sa finalité qui est d’améliorer, grâce au service rendu (aux adhérents, à la population), une situation prévalant parmi les adhérents et que ces derniers jugent suffisamment problématique pour décider de s’entraider au besoin. L’action menée par ce type de structure ne peut exister que si elle vise (et a) un impact dans la population. Nous sommes dans une sorte de rationalité de l’action où le travail engendré par la structure et son organisation est strictement au service du collectif qui la constitue. L’organisation ne peut fonctionner que si chaque travailleur comme chaque bénéficiaire partage le sens et la finalité communs, qui sont non seulement connus, mais encore partagés et débattus. A la différence de l’organisation de l’entreprise privée où le but est de faire vivre et si possible croître la structure productrice du service. La satisfaction du client (ou l’amélioration de la situation de la population) d’un service privé n’est pas le but ultime mais un moyen au service du but l’entreprise privée qui est de croître, de faire et partager du bénéfice (un « centre de profit »). Bien entendu, la satisfaction du client est nécessaire à la croissance de l’entreprise. Mais ce n’est qu’un moyen.

Rien de tel en théorie dans une mutuelle. La finalité est externe, positionnée dans les besoins du public. Il ne s’agit pas de le satisfaire (et encore moins de lui plaire), mais de contribuer à ou de promouvoir une réduction de certaines situations préjudiciables à la vie sociale, à la santé. Plus même : le public d’une telle organisation est en quelque sorte le capital de la structure. Le public n’est pas une « externalité » qu’il faudrait conquérir, mais la fondation même du projet. Deux projets radicalement différents donc : répondre au plus près des besoins de la population dans un cas, satisfaire le client dans l’autre. Pour optimiser les profits dans le cas d’une démarche d’entreprise, pour améliorer la situation de la population dans la démarche mutualiste.

Bien entendu, cette typologie n’est pas aussi tranchée dans la réalité : certaines entreprises privées croient vraiment en une mission humaine, et de plus en plus de mutuelles oublient leurs finalités externes, voire se créent une clientèle, utilisant pour cela les méthodes de l’entreprise et oubliant que celles-ci ne collent pas avec leurs finalités externes. Le fait que les méthodes employées pour observer et analyser les besoins des populations sont parfois proches (techniques d’enquête) des techniques du marketing augmente la confusion.

Les moyens ne justifient pas les fins…

Une distinction tout à fait essentielle entre entreprise et mutuelle réside dans l’ordre des fins et des moyens. En entreprise les moyens sont des fins en soi (interne : la croissance de l’entreprise est sa propre fin). En mutuelle, les moyens ne sont là pour que pour atteindre une fin externe : l’amélioration de la vie des gens.

Dans ces 2 systèmes il peut y avoir des déviances, voulues ou non. L’entreprise qui développe des produits ou des services peut contribuer à améliorer la situation de la population (par exemple en fabriquant des médicaments). Mais cela n’est qu’un effet nécessaire au développement des moyens. Si pour la même entreprise il s’avère que sa production détériore la santé de la population (qui était pourtant l’effet recherché pour justifier le créneau de profit), il est possible, voire fréquent que la nécessité du profit (la finalité interne) l’emporte sur l’effet externe (qui n’est alors qu’un moyen : la fin et les moyens sont inversés). Vous connaissez tous de telles entreprises (celle qui a fabriqué le médiator, celle qui fabriquait les dérivés du sang, les entreprises de semences génétiquement modifiées, mais probablement aussi bon nombre des entreprises qui nous emploient). Nous avons là un premier constat autour de la notion de culture d’entreprise. La finalité de la structure elle-même, la manière dont elle est décidée ou imaginée, le rôle qu’elle joue dans la société pourraient déterminer une culture repérable, repérable dans ses expressions multiples (production, valeurs réellement à l’œuvre, propagande, communication) et dans ses contradictions. Mais l’inversion des fins et des moyens transforme cette culture en un simulacre de culture, car alors il ne s’agit que de communication, où les fins, les valeurs ne sont que des moyens destinés à faire vendre, à justifier la production. Dès lors je fus surpris de découvrir dans ma mutuelle un « projet d’entreprise » où, sous couvert des rappels de finalités belles et morales, résidus d’un passé, d’une histoire, et nécessaires pour avoir tout simplement le droit de s’appeler mutuelle [dignité, liberté, citoyenneté, compétence, respect…], le premier objectif est « devenir leader » et le dernier « assurer une meilleure satisfaction client » ! Imaginez la satisfaction client des personnes âgées d’une maison de retraite… La culture de notre mutuelle s’est transformée en esprit d’entreprise dans lequel les moyens priment sur la fin…

Le discours managérial de « culture d’entreprise », a une fonction de brouillage : en faisant mine d’apporter une dimension, une valeur positive à la manière de fonctionner de l’entreprise, il permet de faire croire que l’entreprise se projette dans l’externe, et que son organisation est tournée vers l’externe (je le disais, la satisfaction client, et pour les spécialistes de l’aéronautique la promotion de la sécurité, sont des moyens et non des fins). Car avoir une finalité noble semble encore nécessaire aujourd’hui pour vendre (alors même qu’il y a longtemps que l’on vend pour vendre, que l’homme est transformé en consommateur). Résidu culturel ? Pour ma mutuelle, adopter un discours d’entreprise, c’est renier son histoire, c’est oublier la finalité externe de son action. En quoi devenir leader, en effet, contribuerait plus à améliorer la vie quotidienne de personnes âgées en institution ? En quoi augmenter le nombre d’adhérent permettrait une meilleure « couverture » ? Certaines tontines à Dakar fonctionnent remarquablement, avec quelques dizaines d’adhérents. Ce qui compte, dit Serge LATOUCHE3, c’est la vitesse de la circulation des liquidités (il est facile de comprendre que l’argent dans un bas de laine perd toute valeur).

Cette question de la finalité de l’organisation (interne pour une entreprise, externe pour une mutuelle ou une association) est fondamentale. Elle détermine un premier modus operandi. Parler de culture d’entreprise, c’est d’abord faire oublier que l’entreprise a sa fin en soi, que son environnement social, politique ou écologique n’est pas son problème, juste un espace d’utilité, voire même un créneau (comme transformer un bien commun, l’eau par exemple, en bien de consommation et en faire payer le prix aux gens).

Les hommes sont des moyens insuffisants pour l’esprit d’entreprise


Mais, dans la notion de culture d’entreprise existe une deuxième dimension, non moins importante : sa finalité interne exige de maximiser ses possibilités de gain et donc de minimiser tout ce qui, dans l’organisation ou l’environnement pourrait freiner cette croissance. L’un des freins est l’existence de ces personnes qui sont chargées de la production (les employés). Par exemple l’agent de maintenance aéronautique. Quelle que soit l’entreprise qui l’emploie et son mode d’organisation, cet agent garde encore parfois une certaine marge de manœuvre (c’est ce qu’on appelle la « zone d’incertitude » en sociologie des organisations). Il peut en effet choisir de faire voler l’avion en sachant que la sécurité n’est pas optimale ou le clouer au sol quitte à coûter cher à l’entreprise. Il sait encore de quoi il en retourne. Il conserve un peu de libre arbitre, c’est-à-dire qu’un choix raisonné est possible (son propre choix). Dans les exemples précédents, la mise en concurrence entre la rentabilité et la sécurité rendue possible par la présence de l’homme en tant qu’acteur pose problème à l’institution et montre bien les enjeux de l’inversion fin/moyens, c’est-à-dire cette culture d’entreprise qui fait de l’entreprise « un centre de profit ». L’agent est susceptible de décider de faire voler l’avion malgré ses doutes et, ce faisant, il se trouve dans un conflit interne de valeurs (« et si je le fais voler et qu’il se casse la figure ?). Pour satisfaire les buts implicites de l’entreprise, l’agent est constamment obligé de se faire violence. Quel facteur de risque !

Autrement dit, les entreprises ont encore un grave défaut : elles continuent à dépendre de ce qu’on appelle le « facteur humain ». Traduit dans mon langage, cela signifie que l’entreprise est encore composée pour l’essentiel d’agents doués de raison (capables de réfléchir, de penser) capables de mettre en évidence les contradictions et d’infléchir les décisions en faisant rentrer en considération des éléments qu’ils jugent nuisibles à ce qu’ils croient être la finalité de leur entreprise. Par exemple, estimer dangereux de faire décoller un avion tout en sachant que cela va coûter très cher à son entreprise et donc prendre la décision de le clouer au sol. Pour l’employé prendre la décision de ne pas faire décoller l’avion est juste, même si cela coûte cher à son entreprise, car il estime que son travail est d’assurer la sécurité. L’entreprise pour sa part n’est pas naïve et, sachant bien quel est son but, pourrait estimer que la décision de son employé n’est pas suffisamment rationnelle, qu’elle ne tient pas compte de l’ensemble des facteurs, qu’elle mesure mal le risque. C’est dans cette tension entre fin et moyen que l’employé est soumis à une certaine violence, car sa marge de manœuvre, l’incertitude et donc le risque qu’il accepte ou non de prendre sont souvent contradictoires avec les nécessités de l’entreprise. Il serait incomparablement moins risqué pour l’entreprise de faire en sorte que les décisions soient issues d’un simple calcul d’algorithme qui soupèserait « objectivement », c’est à dire sans considérations morales, le bénéfice par rapport au risque. C’est aussi l’évolution de la médecine moderne, d’ailleurs. L’agent chargé de fabriquer l’algorithme n’a pas besoin de savoir à quoi ce dernier va être utilisé et l’agent chargé de la maintenance des machines réagissant à l’algorithme n’est plus responsable des conséquences puisqu’il perd toute possibilité d’infléchir la décision. La déresponsabilisation des employés peut devenir nécessaire au développement de l’entreprise, à la réalisation de sont but. Lors du bombardement d’Hiroshima, un homme – Claude Eatherly – était encore en charge de transmettre à l’équipage l’ordre de larguer la bombe. Il en est devenu fou, interné pendant la quasi-totalité du reste de sa vie en hôpital psychiatrique. Vous voyez combien il est « préférable » de laisser ce genre d’acte à des machines. Les machines ne pensent pas, n’ont pas de psyché, impersonnelles, a-humaines, insensibles au sentiment oh combien humain de culpabilité, de honte.

L’obsolescence de l’homme ou pouvoir faire le mal sans corrompre qui que ce soit

Au nom d’objectifs et de sens qui doivent rester invisibles – le profit – cachés derrière des discours humanistes, des discours de promotion de bonnes actions, on remplace les hommes par des machines. Günther Anders nous a mis en garde : il s’agit du « triomphe bien venu de faire faire le mal à l’aide du non mal, voire même du bien au lieu d’être obligé, comme autrefois, de corrompre d’abord l’innocence des hommes pour les dominer »4.

Les erreurs inéluctablement commises par des humains (parce qu’ils réfléchissent aux conséquences de leurs actes, et que ces conséquences ne sont jamais univoques, ce qui les fait hésiter) montrent leur insuffisance5.

Cela a des conséquences importantes : l’homme devient insuffisant, « obsolète » dit Günther Anders. Il ne peut, et ne pourra jamais être aussi performant que les machines qu’il a lui-même créées. Aujourd’hui, ce n’est plus la machine qui est au service de l’homme afin de réduire sa peine, mais l’homme au service de la machine car la performance prime et la machine est bien plus performante que l’homme. Souvenons-nous d’une des expressions qui définit la culture d’entreprise dans le management : standards d’efficacité, mode de conditionnement du personnel. Ces mots définissent une « culture » tournée vers le machinisme. Il s’agit de réduire le facteur humain, tellement incertain.

La honte prométhéenne

Günther Anders va plus loin et montre que l’homme est honteux de son insuffisance, et cherche à égaler la machine. Or égaler la machine est impossible, et cela place l’homme dans une situation intenable (d’où les réticences à déclarer ses erreurs). Cette honte de l’homme face à la machine est liée à un désir très particulier de l’homme : vouloir être parfait, c’est-à-dire ressembler à, voire devenir un dieu. Ce désir envahissant de perfection provient d’une pulsion archaïque qui s’exprime avec force chez les enfants, et que l’éducation, la culture tendent à réduire : la volonté de toute puissance. Dans notre mythologie, la toute puissance est représentée par Prométhée, qui, en volant le savoir des Dieux, pensait donner aux humains la force des Dieux, c’est-à-dire la possibilité de résoudre tous leurs problèmes pour accéder à l’immortalité. Une telle possibilité, résoudre tous nos problèmes, n’est pas de nature humaine mais de nature divine. Seuls des Dieux peuvent le faire. Penser que l’on est tout puissant, que l’on possède l’hybris (la force démesurée), est une folie (« la folle tentation de l’Homme de se mesurer aux dieux et ainsi de s’élever au-dessus de sa condition »). La machine fabriquée par l’homme est bien plus puissante que l’homme. L’homme, comme toujours court après cette puissance. Il ne peut l’atteindre et en est envieux. La machine est notre nouvelle divinité. C’est elle qui possède la toute puissance qui nous fait défaut. Fabriquer de telles machines confine donc à la folie prométhéenne. L’homme, devant la toute-puissance de ses machines, est confronté à son impuissance, ce qui lui fait encore perdre un peu plus ses capacités (le pilote du A330 a été incapable de redresser son avion et était lutte avec une machine plus forte que lui).

Rendre l’homme obsolète, c’est un suicide de l’entreprise…

Dans sa recherche d’efficacité et de performance, l’homme est rendu obsolète par ses propres processus de production et de sécurisation. Sa recherche d’efficacité et de sécurité devient inutile car à quoi bon produire et rechercher la sécurité s’il n’y a plus personne pour en profiter ?

Mais pourquoi l’obsolescence de l’homme en tant qu’humain, en tant que responsable, en tant que porteur de valeurs morales, en tant que décideur de sa vie poserait-il problème ? A bien y réfléchir, la recherche de performance et de sécurité n’a de sens que relativement à la valeur que l’on attribue à l’homme. Alors à quoi bon la sécurité procurée par les machines pour les hommes si les hommes n’ont plus aucune valeur ? Et si l’homme n’a plus aucune valeur les machines n’ont plus de raison d’être ! La destruction de la valeur humaine entraîne ainsi dialectiquement sa renaissance puisque ainsi les machines disparaîtront. L’entreprise basée sur la performance et la sécurité porte en elle son autodestruction.


Cette dialectique peut paraître futile quand il s’agit de rendre l’aéronautique plus sûre. Qui pourrait critiquer la sécurité aérienne gagnée grâce à la technique ? Mais dans mon métier ?

La question de la sécurité se pose de manière quotidienne lorsque l’on prend soin de personnes âgées. Un grand nombre de personnes âgées arrive en maison de retraite parce qu’elles chutent à la maison. Les chutes, c’est extrêmement dangereux. On peut se fracturer le col du fémur ou l’épaule, être opéré et c’est souvent le début de la fin (sous entendu, le danger, c’est de mourir). La récupération après une opération est lente, voire nulle, et les conséquences de l’anesthésie, de l’alitement et de l’effraction chirurgicale souvent dramatiques. Alors, pour prévenir les chutes, le personnel soignant est constamment à devoir choisir entre deux maux : attacher les gens ou les laisser libres de tomber. A chaque fois qu’une telle situation se présente, les discussions sont passionnées. Au nom du risque, faut-il attacher une personne jusqu’à la fin de ses jours, lui ôter toute liberté, toute autonomie ? Au nom de la liberté, faut-il laisser la personne prendre des risques jugés par les aidants comme inconsidérés ? Comment décider ? Qui doit décider ? Qu’est ce qui, des deux valeurs en concurrence – la liberté et le risque – doit l’emporter ? La question n’est jamais vraiment résolue et dépend absolument du contexte : ce qu’en pense la personne, y compris quand elle ne peut plus s’exprimer, ce qu’en pense sa famille, ce qu’en pense l’équipe soignante (ses nombreuses expériences vécues, professionnelles comme personnelles, leur permet de se faire une conception personnelle et de groupe). Le médecin ne peut prendre une décision générale. Il n’y a pas de critère général et objectif qui permette de décider. Sans discussion sur ces valeurs, sans dialogue problématisateur, aucun acte ne sera jugé vraiment satisfaisant.

Et la transformation de la médecine en entreprise de soins porte son autodestruction

Ce sont des choses difficiles à comprendre. Le philosophe et médecin allemand Karl Jaspers écrivait déjà en 1958 : « Plus la médecine sait et peut de choses, plus remarquables sont ses moyens de diagnostic et de traitement, et plus il est difficile de trouver un bon médecin, pour ne pas dire un médecin tout simplement (…) C’est que le médecin doit traiter tel malade précis, dans le contexte général de son existence. Pourtant il y a déjà beaucoup de gens pour penser que le véritable progrès (…) consisterait à faire disparaître cette fonction personnelle du médecin. Le malade moderne, prétendent-ils (…) se rend à l’hôpital comme on va dans un magasin, afin d’être servi le mieux possible, par une machine impersonnelle (…) Le problème de la profession médicale entre dans le cadre général du processus de technicisation du monde [et] l’enjeu est l’existence elle-même (…) C’est la même évolution qui a paru porter le médecin au summum de ses possibilités et qui pourrait le précipiter à sa ruine. Les moyens de traitement ne dépendent plus de la richesse et de la libre décision de l’individu, l’activité médicale est organisée sur le modèle des entreprises »6.

Ainsi le médecin lui-même tend à considérer les malades du point de vue industriel : comme des machines à régler, ne dépendant aucunement de leur environnement psychologique, social et politique.

Cette technicisation du monde, cette technicisation de la médecine trouvent leur cause dans le mythe prométhéen. Ce mythe prométhéen permet de comprendre comment nous en sommes arrivés à cette conception de la maladie à l’identique de celle de la science. Paradigme mécaniste de la maladie et réduction de l’humain à une machine, voire éradication de l’homme sont les deux conséquences de notre croyance dans ce mythe de Prométhée.

La dialectique de la construction d’un monde qui rend possible l’autodestruction – « pour son bien » – de l’homme est une réalité du « temps de la fin ».

Le processus de standardisation, de mécanisation, de remplacement de l’homme par la machine ne fait pas qu’exclure les travailleurs du travail. Il déshumanise l’homme en le rendant incapable, ce qui sur-justifie l’exclusion

Ce qui est appelé culture dans l’entreprise est ce qui se préoccupe d’une organisation la plus à même de répondre à sa finalité interne – le profit –. Le taylorisme et la parcellisation des tâches ont produit une première transformation de l’homme, en fabriquant une société de travailleurs qui aura enlevé à l’homme ce qui faisait sa spécificité : sa capacité créative et sa capacité politique (c’est-à-dire de réfléchir collectivement aux buts de la collectivité). Nous sommes maintenant dans une société d’automates, où le travailleur « non seulement ne sait plus ce qu’il fait, mais il ne s’aperçoit [même] pas qu’il fait quelque chose (…) »7. En réduisant l’homme à un comportement machinal, en le détournant de toute pensée sur ce qu’il fait, sur le sens et la finalité de son acte, on lui retire son pouvoir d’agir.

Mais ce processus va beaucoup plus loin. L’intervention humaine peut maintenant être réduite au minimum, et la notion de « facteur humain » vient montrer la faillibilité de l’homme. Ce sont les interventions des pilotes qui déclenchent le plus souvent les accidents. Laissez faire la machine, l’appareil, et la sécurité augmentera… Ne confiez plus la médecine aux incertains médecins. Les machines ont une mémoire infaillibles, elles, et combien plus importante. Une médecine qui soigne sans médecins, un avion qui vole tout seul : voilà des évolutions qui ne relèvent plus de la science fiction. « En quelques décennies [on aura probablement vidé] les usines »8 car les tâches sont infiniment mieux accomplies par des machines qui n’ont aucune velléité de penser ou de contester les ordres. Oter à l’homme sa capacité de penser et de délibérer, puis le remplacer par des machines, c’est déshumaniser le processus de production, autrefois source du travail. Priver l’homme de travail c’est le déshumaniser (regarder nos banlieues remplies de chômeurs).

L’homme est devenu incapable de comprendre, d’imaginer ce qu’il fait…A contrario, Etre cultivé, c’est pouvoir agir, c’est-à-dire penser ce que l’on fait.

Le processus technocratique n’a pas seulement déshumanisé le travail. Les machines ont été capables de faire de nous des monstres en ce qu’il a également produit une situation dans laquelle nous abdiquons nos responsabilités et marchons allègrement vers la catastrophe. Nous ne sommes plus capables – individuellement et collectivement – de comprendre réellement les effets de ce que nous produisons, créant « un décalage abyssal entre ce que les hommes sont capables de produire et ce qu’ils sont capables d’imaginer »9. Il en va ainsi des médicaments comme du nucléaire. Nous sommes devenus tellement incapables de comprendre les conséquences de nos actes et de nos productions, qu’il est devenu impossible d’imaginer comment nous pourrions nous abstenir de faire ce qui est mauvais tout en le croyant bon, ce « triomphe bien venu de faire faire le mal à l’aide du non mal ». Cela asservit l’homme à ce qu’il fait. Car « être libre, cela signifie que ce que nous pouvons faire, nous pouvons aussi, si nécessaire, nous abstenir de le faire »10. Ne plus pouvoir nous abstenir de faire, c’est être asservi.

Hans JONAS11, autre philosophe de la même génération et de la même école qu’ARENDT et ANDERS, pense quant à lui et contrairement à ANDERS, que si s’abstenir de faire, est «  toujours préférable au désastre », cela peut conduire à moins de liberté dans la société. Cela pose la question éminemment politique de savoir qui pourrait définir cette « nécessité » de ne pas faire, qui pourrait encore aujourd’hui exercer de telles responsabilités ? Car malgré tout pour JONAS, « la condition de la capacité de responsabilité » est justement de vivre dans une société libre et est la condition de la dignité humaine. Mais «  la civilisation moderne (…) [qui repose] sur l’automatisation du travail, le contrôle biologique et psychologique des comportements  [produit] un « excédent de puissance  »12, source de domination donc d’asservissement. C’est pourquoi « Dresser les critères de l’évaluation des conséquences à long terme de cet excédent de puissance » est notre tâche pour l’avenir13.

Cela questionne l’institution de l’entreprise, car « l’expérience vécue dans les institutions est celle d’un pouvoir totalitaire », c’est-à-dire un espace non politisé, où la production des décisions et des règles échappent à la majorité de ceux qui y travaillent, où les prises de responsabilités sont parfois redoutables pour le salarié14. L’institution en effet « a la capacité à se défendre contre toute interrogation, à promulguer ses lois et ses décrets sans se demander s’ils sont justes ou pertinents »15.

Culture d’entreprise ou entreprise avec culture ?

Finalement, ce qui pourrait définir une entreprise cultivée, c’est qu’elle abandonne sa culture d’entreprise. Cette culture d’entreprise en invalidant l’homme et son incertitude, en se voulant du côté de la (toute) puissance, porte en germe sa propre destruction, comme la destruction de l’humanité mais peut-être bien aussi du monde. Cette culture d’entreprise centrée sur le profit, la compétitivité, l’efficacité est déjà obsolète car elle détruit sa raison d’être : avoir des clients. Comment en effet être client si l’on n’est plus humain ? Tel Prométhée, la sécurité voulue par la culture d’entreprise centrée sur elle-même est condamnée à être dévorée vivante. Ne serait-il pas temps de revenir vers une entreprise cultivée, c’est-à-dire capable d’examiner de manière critique sa propre culture ? Eugène ENRIQUEZ affirme bien que « la bureaucratisation signifie que le mode de fonctionnement acquiert progressivement son autonomie, les buts sont oubliés, les moyens pris pour des fins, la technique fétichisée, objet de tous les soins. Les hommes sont considérés comme des prolongements de la machine et traités principalement comme des marchandises. Mais non totalement, car pour n’être qu’un exécutant, il faudrait qu’il y ait, de l’autre côté, un maître absolu. ».

Cette absence de maître absolu est ce qui peut nous sauver en rendant possible une ré-humanisation du travail et une acceptation de l’incertitude. Ré-humaniser, c’est rendre vivant. Et « plus une institution est vivante, se rend compte de ses contradictions internes, se pose des questions, est capable d’ouverture, laisse la place à l’imaginaire moteur, est travaillée par la réflexion et la réflexivité (…) et moins elle risque de tomber dans l’institué, c’est à dire dans l’inerte et la répétition. Elle ne peut fonctionner qu’à la condition d’accepter d’être traversée par la lutte pour le pouvoir et les idéologies ».

Cela ne sera pas facile, tant l’idée de l’entreprise est encore l’alpha et l’oméga de toute production et parce que « l’institution a la capacité à se défendre contre toute interrogation, à promulguer ses lois et ses décrets sans se demander s’ils sont justes ou pertinents  »16.

1 Charles BAUDELAIRE, fusées, XXII, 1851. Disponible en Folio Classique, 1986.

2 G.ANDERS, le temps de la fin, L’Herne, p.14

3 Serge LATOUCHE, l’autre Afrique, Flammarion

4 G.ANDERS, op.cit. p. 61

5 Voilà ce que Julien ALEXANDRE, chroniqueur du blog de Paul Jorion (www.pauljorion.com )dit, le 5 septembre 2014, sur le nucléaire et qui rejoint notre propos : « le risque nucléaire dépend directement du contexte économique dans lequel il doit être défini. Et aujourd’hui, le contexte économique n’est pas favorable à une préoccupation acceptable du niveau de sécurité nucléaire (…). Rendre public l’ensemble du parc mondial n’est pas une solution non plus, tant que les Etats seront gérés comme des entreprises. Au minimum, il faudrait que la question d’un quelconque profit disparaisse complètement des écrans radar, (…) ».

6 Karl JASPERS le médecin de l’ère technocratique, in essais philosophiques, petite bibliothèque Payot, 1970, pp.159-160

7 G.ANDERS, op.cit. p. 59

8 Hannah ARENDT, la condition de l’homme moderne, Pocket, 1983, pp.41 et 43.

9 G.ANDERS, op.cit. p.9

10 G.ANDERS, op.cit. p.28

11 Hans JONAS pour une éthique du futur, Rivages poche, pp.111-114

12 Hans JONAS pour une éthique du futur, Rivages poche, pp14-15

13 Hans JONAS pour une éthique du futur, Rivages poche, p.51

14 Voilà ce que dit un technicien de sécurité du nucléaire, Christian UGOLINI dans le filme d’ARTE « RAS nucléaire, rien à signaler » d’Alain de Halleux, cité dans le blog de Paul Jorion : « On te demande de travailler sur du matériel important pour la sûreté, mais on te demande en même temps de signer ton rapport « Rien à signaler », R.A.S., même si il y a un défaut. Moi je peux en témoigner, ça m’est arrivé quoi, on m’a demandé de signer R.A.S., on m’a mis la pression, mais la pression, ça veut dire quoi ? ». Combien de temps ce technicien va-t-il tenir dans sa fonction ?

15 Eugène ENRIQUEZ, l’organisation en analyse, PUF

16 Eugène ENRIQUEZ, l’organisation en analyse, PUF

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